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RGB Entrevista com Alexandra Vieira Batista


Inovar a administração de organizações públicas pode significar melhores serviços prestados aos cidadãos e melhor desempenho dessas organizações.


Na sua visão, o que é a governança no setor público?


Faz-se necessário, para conceituar a governança no Setor Público, ser conhecedor do Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, que trata a governança pública como um “conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade”. E, corroborando conceitualmente com a governança no Setor Público, além do Decreto acima exposto, foram desenvolvidos inúmeros acervos públicos acerca da matéria e aqui faremos destaque ao recente “Referencial Básico de Governança Organizacional, para organizações públicas e outros entes jurisdicionados ao TCU”. Destacamos ainda que há vasta literatura disponível, e elas nos trazem conceitos alinhados com o objetivo de provê-los de instrumentos e investi-los de um caráter de responsabilidade perante a sociedade, cumprindo assim seu papel.

Com isso, fica fácil perceber que a prestação de contas por meio da responsabilização (accountability) e da transparência são pilares básicos da governança pública que possibilitam ao cidadão controlar o exercício do poder concedido a seus governantes. Nessa parte conceitual da Governança podemos destacar ainda a sua interseção com o Valor Público, que segundo o autor Stephen Osborne se trata da entrega de serviços públicos de qualidade, ou seja, de forma particular, entendo a governança como um caminho que deve ser trilhado de forma sincronizada por todos os gestores.

Direcionando ao setor público, a governança, quando bem aplicada, pode conduzir o governo a implementar a eficiência e a eficácia nas políticas públicas voltadas ao atendimento do cidadão e responder às demandas com objetividade nas entregas à sociedade como um todo. Muito há por fazer no setor público, mas acredito que temos avançado, e nesse sentido, sem dúvida, iniciativas como a Rede Governança Brasil – RGB, faz-me acreditar na materialização de melhorias por meio da mobilização de profissionais capazes de contribuir voluntariamente e disseminarem as boas práticas de governança em todo país. Então, acredito que com governança há esperança em vermos melhores resultados no serviço público.


Quais são hoje, na sua opinião, os principais desafios na implementação da governança aplicada à gestão de pessoas no setor público brasileiro?


Muito pertinente esta pergunta, a resposta necessita de uma breve contextualização para uma melhor análise. Gerir pessoas passou por um longo processo de modificação ao longo da história.

No século XIX, com o advento da Revolução Industrial, começaram a surgir os primeiros departamentos pessoais das empresas. Com eles, uma única responsabilidade: mensurar os custos das empresas, nessa época, o valor dos funcionários era estritamente relacionado a área contábil.

Notadamente, houve um desenvolvimento a partir dos anos 1950, onde os trabalhadores conquistaram diversos direitos. Com isso, as relações de trabalho passam a contar com a parte burocrática, chegando a “Administração de Pessoal”.

Décadas se passaram, estudos, teorias e boas práticas de gestão foram introduzidas nessa área até chegarmos a uma mudança de mentalidade nos processos de trabalho, onde a evolução da Gestão de Pessoas gerou um impactou importante na produtividade e rentabilidade das organizações, provocando a busca pela primazia do bem-estar dos profissionais e a necessidade de humanizar as relações como forma de encontrarmos a vantagem competitiva.

Imaginemos que este cenário de desenvolvimento também pode ser relacionado às instituições públicas, que notadamente no Brasil se destacam por meio do Advento da Constituição Federal vigente, em seu Artigo 37 que afirma: “a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração”.

Então, percebe-se com isso imensos desafios envolvendo a força de trabalho da Administração Pública que, em sua maioria, apresenta um bom nível de qualificação, capaz de investi-lo no cargo. Entretanto, ao entrar na Administração Pública enormes desafios aguardam por estes servidores.

Essa trajetória apresentada nos faz refletir que governança aplicada à Gestão de Pessoas possui muitos pontos de melhoria, entre eles estão seus processos de admissão, desde o ingresso do servidor, a partir dos estudos de dimensionamento de Pessoal, que na atualidade se apresentam intempestivos, pois são realizados, em sua maioria, com lapsos temporais, já apresentam defasagem, em razão de cortes justificados pelos orçamentos ou por tempo, e, com isto, há alteração de cenário, comprometendo todo o diagnostico inicial, desencadeando um torçal de desafios tais como: uma integração que permita ao servidor conhecer direitos e deveres, Elaboração de Planos de Trabalhos eficazes que possam reverberar em avaliações mais transparentes e justas, identificando as competências essências para cada cargo, manter o servidor motivado em suas funções, programas de qualidade de vida no trabalho, instrumentos que viabilizam a inserção da cultura do Accountability proporcionando elevar as entregas dos serviços a nossa sociedade que, na maioria das vezes, não consegue perceber os elevados esforços oriundos dos servidores.

Contudo, além dos desafios acima elencados, destacamos que a governança aplicada à gestão de pessoas no setor público brasileiro, possui um terreno fecundo a ser trabalhado, onde podemos indicar um grande desafio, uma ação à nível nacional que possa nortear as boas práticas por meio de uma Política Nacional de Gestão de Pessoal com padrões a serem seguidos nas esferas federal, estadual e municipal e que pudessem ser cobradas pelos órgãos de Controles externos e internos, que tem um papel sempre de destaque no desenvolvimento destas questões.


A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares - EBSERH é a maior rede de hospitais públicos do Brasil, que inclui 40 Hospitais Universitários Federais (HUFs). Como tem sido o desafio de fazer a gestão dos funcionários da empresa em meio à pandemia?


Sinto-me honrada em fazer parte do quadro de colaboradores da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), vinculada ao Ministério da Educação (MEC), criada em 2011 e que, atualmente, administra 40 hospitais universitários federais, apoiando e impulsionando suas atividades por meio de uma gestão de excelência.

Vinculados a universidades federais, essas unidades hospitalares têm características específicas: atendem pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS), e, principalmente, apoiam a formação de profissionais de saúde e o desenvolvimento de pesquisas. Devido a essa natureza educacional, os hospitais universitários são campos de formação de profissionais de saúde.

Vejo com grande maestria os esforços orquestrados pela rede em todo país no combate à Covid, por meio de capacitação aos seus colaboradores, apoiando o desenvolvimento de projetos de pesquisa que contribuem com o enfrentamento da doença, como também, propiciando o atendimento de qualidade para a população, seja na linha de frente de combate à pandemia ou na retaguarda, permitindo condições adequadas para que hospitais pudessem atender pacientes confirmados ou com suspeita de infecção. E, todo este cenário pandêmico sem dúvida tem acarretado mudanças percebidas no âmbito pessoal e profissional, impactando diretamente na rotina das empresas privadas e em organizações públicas de forma geral, principalmente da área de Gestão de Pessoas, que viu diversos problemas se potencializarem.

Essa enxurrada de mudança, de forma repentina, impôs à área muitos desafios que precisaram e ainda precisam ser superados, dia após dia. De maneira particular, na Ebserh houve um esforço da Diretoria de Gestão de Pessoas e de suas Divisões em se articularem nacionalmente por meio de trabalhos em rede que potencializaram ações de cuidados com a saúde e a segurança dos colaboradores, além de várias ações que foram em busca de assessoria ao fortalecimento psicológico das equipes, como a grande ação “emoções em tempos de corona vírus”.

Com isto, pretende-se manter o colaborador com a saúde preservada em sua totalidade e propiciar um ambiente de trabalho mais acolhedor. Transmitir esse esforço tem sido essencial para manter um bom clima organizacional nesses tempos de pandemia e reverbera na prestação dos serviços.

Uma vez compreendido como este colaborador está se sentindo, é preciso começar a tomar algumas medidas para promover seu bem-estar dentro da empresa, mantendo o alerta sobre os riscos de contaminação.

Trata-se de um papel desafiante para a Gestão de Pessoas estimular a mudança de alguns hábitos neste contexto, principalmente de ressignificar conceitos de vida antes da pandemia tão incontestáveis, e oferecer os recursos necessários para isso, assim, é possível manter a continuidade das atividades com pessoas conscientes do papel que estão desempenhando.


Qual órgão ou empresa pública pode ser considerado como benchmarking em gestão de pessoas?


Inovar a administração de organizações públicas pode significar melhores serviços prestados aos cidadãos e melhor desempenho dessas organizações. Comparar e analisar metodologias, processos e medidas que fornecem bons resultados em outras instituições é uma forma para o gestor atualizar a administração do hospital, sempre visando o cliente no foco do negócio. O método do benchmarking não visa copiar estratégias, mas sim comparar procedimentos que levam ao alto desempenho.

O benchmarking funciona como um modelo de troca de informações entre as organizações que geram impactos positivos, propiciando parcerias de resultados. Nessa metodologia, as instituições se unem com o objetivo específico de potencializar e alcançar resultados que, individualmente, seriam mais difíceis ou inviáveis. O foco principal é ampliar a maturidade de gestão das organizações envolvidas.

Dito isto, podemos dizer que a própria Rede Ebserh pode ser vista como uma empresa que estabelece um benchmarking interno forte, visto que temos quarenta hospitais passíveis de boas práticas adotadas em nível: ensino, pesquisa, assistência e gestão.

Posso citar o trabalho na área de gestão de pessoas da Agência Nacional de Aviação, do Tribunal de Contar da União, da Controladora Geral da União, todos ganhadores do “Prêmio Nacional de Governança – 2020”, o que, certamente, faz-nos compreender que reverberam a observância no trato das boas práticas com a Gestão de Pessoas.

Pois, outras empresas e órgão públicos são detentores de muitos casos de sucesso, que certamente podem configurar uma lista para serem alvos de benchmaking. Entretanto, destaco a falta de articulação, que propicie a oficialização de ferramentas para que possamos nos alinhar e fazermos um bom uso dessa ferramenta de comparação de casos com o objetivo de identificar mais e melhores boas práticas de gestão.


Qual a importância da liderança e da capacitação para a Governança no setor público?


Penso haver um entendimento unânime quanto ao papel preponderante da liderança e seu impacto para a qualidade da execução das atividades dentro das organizações, em especial no setor público.

O líder deve corroborar com o desenvolvimento e evolução dos seus liderados, individual e coletivamente, por isso deve haver uma Governança de Pessoal no Setor público preocupada com “gestão por competências”, principalmente voltada a quem assume cargos dentro das estruturas públicas, sendo esse responsável por uma cadeia de valor junto a sua equipe, interferindo diretamente, inclusive, na motivação, no comprometimento e no interesse em atingir os objetivos traçados.

Eu gosto muito quanto ouço autores comparando os líderes aos maestros regendo suas orquestras. Eles precisam conhecer seus músicos, quem se destaca e o potencial de cada um, precisam dar o tom, coordenar e sincronizar todos os instrumentos, motivar e inspirar os músicos para darem o melhor de si e trabalharem em equipe para conquistar o melhor resultado possível, e isto, acreditem, não é tarefa fácil. Pois, muitas vezes esse líder não foi habilitado para tal tarefa.

E, entre seus desafios, ele deve possuir o atributo de identificar, valorizar e motivar os servidores a evidenciarem em suas atividades os hard skills, ou seja, as suas habilidades técnicas que podem ser desenvolvidas e mensuradas, e os soft skills as habilidades “suaves” ou “leves”, aquelas tão necessárias à manutenção das equipes referentes ao ato das boas relações e da interação com outros, algo necessário para harmonizar e reverberar no bem-estar e na qualidade de vida no trabalho, na eficácia dos processos e em que, indubitavelmente, entra a capacitação tão imperiosa e que deve ter um maior reconhecimento e investimento dentro do setor público

Entretanto, deve haver um reconhecimento aos feitos sobre esta matéria desde Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional, regulamentando os dispositivos da Lei nº 8.112,de 11 de dezembro de 1990, que trouxe aos órgãos da Administração Pública uma compreensão das bases requeridas para uma melhor qualificação do servidor na prestação de serviços mais eficientes e efetivos, ora revogado pelo atual Decreto Nº 9.991, de 28 de agosto de 2019 que dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, quanto a licenças e afastamentos para ações de desenvolvimento, demonstrando um zelo do setor público federal com as capacitações com o objetivo de promover o desenvolvimento dos servidores públicos nas competências necessárias à consecução da excelência na atuação dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Destacamos assim, a criação das Escolas de Governo que tanto têm contribuído para o fortalecimento das capacitações dos servidores públicos, e diminuído os gaps em razão da insuficiência de qualificação técnica e científica do servidor e uma diminuta compreensão de uma real necessidade de atualização, como princípio da eficiência, em todas as esferas da Administração, se opondo ao conhecimento obsoleto.

Por isso, torna-se nítido perceber o quanto é importante investirmos em capacitações e mantermos lideranças competentes para gerir equipes, este é um papel que cabe ao trabalho de uma governança de pessoal no setor público, contribuindo com à promoção de qualidade de vida no trabalho, a estratégia voltada à otimização da produtividade e garantia de satisfação do servidor, formando um elo entre os interesses público, dos servidores e impactando nos serviços de qualidade ofertado à sociedade.


Na sua visão, quais seriam as melhores alternativas para o aperfeiçoamento da avaliação de desempenho dos servidores públicos no Brasil?


As avaliações de desempenho, em sua maioria, no setor público brasileiro são frágeis, não há dúvidas. Instrumentalizá-las em busca de uma profunda melhoria seria um caminho, tratá-las de maneira institucional por meio de mecanismo transparentes de avaliação, elaborando e aplicando planos de trabalho aos colaboradores condizentes com as atribuições dos cargos e alinhados aos objetivos institucionais certamente seria um caminho ao fortalecimento das avaliações e como consequência disso observaríamos as melhorias nos índices de desempenhos de alta performance das equipes.

Esse processo deveria se dar a partir de uma integração bem estruturada, ou seja, da sua entrada a uma instituição com um planejamento bem construído, referendado por meio do estudo de dimensionamento de pessoal onde houvesse uma definição da necessidade dos profissionais em determinados locais, com determinadas atribuições que sejam condizentes com seus perfis.

Imaginem que falar de avaliação de desempenho é tratar de ações sistêmicas, ao contratar, por exemplo, um analista Administrativo é definido suas atribuições enquanto cargo, pois está em edital; porém, na prática como será seu trabalho? O que ele fará? O que o setor espera dele? Qual o resultado que ele terá que alcançar? Quais suas metas? Quais suas responsabilidades? Isto certamente deveria estar muito claro em um plano de trabalho construído e monitorado entre colaborador, equipe e liderança.

Assim, haveria um processo que contemplasse planos de ação/ planos de trabalho de acordo com os cargos, com processos transparentes, e houvesse a institucionalização de períodos de planejamento, formalização e avaliação, culminando com notas anuais que justificasse todo um processo de aumentos, progressões e que sobretudo considerassem os gaps de competências a serem trabalhados.

Com isto, estaríamos nos apropriando de instrumentos de tomada de decisão para os gestores, em que poderíamos monitorar os resultados, em tempo real, de equipes por meios das “práticas monitoras”, tudo em busca da excelência do desempenho e como consequência o sentimento da sociedade em acreditar em prestação de serviço de qualidade por parte do setor público.


Quais serão, na sua visão, os principais desafios da gestão de pessoas no setor público nos próximos anos?


Esse é uma resposta ampla, pois são muitos os desafios, mas a adaptabilidade é uma tendência e necessidade premente não apenas para a Gestão de Pessoas, mas também para o ser humano.

Vejamos, especificamente na Gestão de Pessoas no Setor Público é necessário que haja um maior fortalecimento dos setores responsáveis por gerir pessoas com lideranças empoderadas de Tone of the top ocupando lugar estratégico, tornando-se exemplo de liderança ética que vem de cima com senso de justiça e fortalecidos na transparência e na confiança.

Na maioria das vezes, a composição das equipes nos órgãos governamentais responsáveis para gerir esses setores são realizadas sem um padrão de qualidade que permita um desenvolvimento de ações complexas, que em sua maioria não permitem o desenvolvimento de técnicas contemporâneas que possibilitem de forma tempestiva atuarem preventiva e não apenas de forma reativa a problemas instalados e “incrustados” deixando de ser o conhecido setor para “apaga incêndio”.

E, portanto, passem a disseminar uma cultura de governança de pessoal por meio de líderes capacitados, éticos e comprometidos com a o interesse público e realmente reverberem resultados para a sociedade, e também essa mesma gestão possa ser meio de disseminação de uma cultura institucional comprometida com a qualidade de vida no trabalho, e possa ainda dotar as equipes de instrumentos que viabilizem uma maior sentimento de pertença e valorização aos servidores para que se sintam parte deste processo “donos do negócio” no sentido de ter zelo pela estrutura pública.

No elenco dos desafios, destaco a necessidade em elaborar e implementar uma Política Nacional de Gestão de Pessoas que possa apresentar as orientações e as diretrizes estratégicas para as relações do trabalho na gestão pública brasileira a fim de gerar um real valor competitivo nas instituições, para que os servidores e a sociedade em sua totalidade possam perceber a grandiosidade desse ativo para o serviço público, “as pessoas”.

Essa Política, se bem implementada, poderá contribuir na formalização, nas pactualizações das gestões com a governança de pessoal em defesa da promoção, do incentivo e das práticas organizacionais fundamentadas em resultados, disseminando o real valor do capital humano, propiciando a retenção, um movimento de capacitação eficaz e sobretudo melhoria de desempenho.



Graduada em Administração de Empresas pelo Centro Universitário de João Pessoa. Mestre em Gestão Desenvolvimento em Turismo pela Universidade de Aveiro - Portugal, com revalidação pela Universidade de Brasília (UNB). Especialista em Gestão de Hospitais Universitário Federais no SUS pelo Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa. Doutoranda em Ciências da Saúde pela Faculdade de Medicina da Santa Casa de São Paulo. Experiência na área de Organização de Eventos Científicos na qualidade de Diretora da Premier Eventos. Atuou como: docente em Instituições de Nível Superior (cursos: Administração de Empresas, Marketing e Recursos Humanos), Coordenadora da Pós-graduação dos cursos ligados a Escola de Negócios da Faculdade Internacional da Paraíba-FPB, Coordenadora de Assistência Técnica da Escola de Serviço Público do Estado da Paraíba, Coordenadora de Recursos Humanos do Hospital Padre Alfredo Município de Cabedelo-PB, Diretora da Gestão do Trabalho e Recursos Humanos da Secretaria de Saúde do Município de Cabedelo-PB. Atualmente Chefe da Divisão da Gestão de Pessoas do Hospital Universitário Júlio Bandeira (HUJB/UFCG/EBSERH).