A necessidade de colocar pessoas certas em locais certos, diz Thiago Bergmann

RGB Entrevista com Thiago Bergmann, contador, analista judiciário do TSE e mestre em Administração. Perguntas de Alexandra Vieira Batista. Confira!

RGB - Como o setor público Brasileiro pode melhorar a sua Governança de Pessoal?

Thiago -Entendendo a Governança de Pessoal como o direcionamento e monitoramento da gestão de pessoas para obtenção dos resultados, eu vejo em linhas gerais a necessidade de colocar as pessoas certas nos locais certos. Enfatizando que as pessoas podem não estar prontas para isso, logo o desenvolvimento de pessoal é mandatório nos dias de hoje. Descendo em detalhes, posso destacar:

- É importante que a gestão de pessoas alinhe estratégias em prol do negócio. Logo, uma vez definidos os objetivos a serem alcançados, passa-se a identificar e desenvolver as pessoas para atuar nesse sentido. Por exemplo, se a transformação digital é uma prioridade nos dias de hoje, os órgãos deveriam estar identificando/recrutando/desenvolvendo pessoas para galgar os resultados.

-Os processos de trabalho precisam ser revistos. Eu percebo que uma série de práticas diminuem a disponibilidade e o desempenho das pessoas, como quantidade excessiva de reuniões, grupos de trabalhos e outros, concentração de atividades em poucas pessoas e controles burocráticos.

- Com objetivo de assegurar o cumprimento da legislação e mitigar riscos financeiros, padronizar regras remuneratórias e fomentar adoção de sistemas de informação.

- Criar mecanismos de recompensa não financeiros aos desempenhos superiores.

RGB - Na sua opinião, qual o motivo para o Brasil não possuir uma Política Nacional de Gestão de Pessoas?

Thiago - Na minha opinião, o principal motivo é a cultura organizacional. De nada adianta eu ter uma política que não vai ser respeitada. Por exemplo, eu defino que as pessoas precisam ter determinadas competências para desempenhar determinada atividade. Entretanto, designam-se e lotam-se pessoas nos órgãos de forma totalmente desassociada com o que foi definido. Da mesma forma, não existem critérios para nomeação e destituição ou um encarreiramento claro.

Dito isso, existir uma norma não é condição necessária e suficiente de sucesso. Temos casos de sucesso de organizações com bons resultados e sem esse tipo de estruturação. A minha dúvida é se esse cenário permanecerá em um contexto de menor reposição de pessoal e aumento da longevidade do servidor em serviço.

Num horizonte de médio prazo, a necessidade de uma política mais rígida pode se impor.

RGB - Quais as ações podem ser implementadas para o fortalecimento dos setores responsáveis por gerir pessoas no setor público?

Thiago - Num horizonte de curto prazo, eu defendo que o setor de gestão de pessoas seja transversal, ou seja, que ele tenha uma interface direta com as áreas clientes. Isso pode se dar pela distribuição da sua força de trabalho pelas áreas ou com manutenção de diálogo constante e frequente. Com isso, espero que as questões de departamento de pessoal sejam resolvidas mais rapidamente e que as necessidades de desenvolvimento e mudança de lotação sejam mais ágeis.

Além disso, algumas ferramentas importantes da gestão de pessoas precisam ser mandatórias para fortalecer as áreas de gestão de pessoas como a realização de processos seletivos, medição de desempenho individual e organizacional e programas de sucessão e desenvolvimento de lideranças.

RGB - Há instrumentos que viabilizem a inserção da cultura do Accountability nas instituições públicas?

Thiago - Eu entendo que a atividade, gestão de pessoas é essencial para o alcance dos resultados das instituições, mas elas são atividades de suporte. Assim, a prestação de contas deve ser focada na demonstração da relação entre essa atividade e os resultados, sem prejuízo da necessária transparência sobre remunerações e benefícios diretos e indiretos recebidos pelos agentes públicos.

RGB - O que tem sido realizado para manter a motivação do servidor público e seu sentimento de pertença?

Thiago - Essa é uma questão interessante porque as pessoas são motivadas por maneiras distintas. Longe de mim querer esgotar o tema, mas o que eu percebo nos últimos tempos de mudança significativa é a atuação mais próxima dos altos dirigentes com o corpo funcional. As demonstrações de proximidades, ainda que não próximas, geram um engajamento bem interessante. Por exemplo, eu cito a ampla divulgação em redes sociais do trabalho do Ministério da Infraestrutura. Ao divulgar as ações com menção às instituições responsáveis, cria-se um sentimento de pertencimento e reconhecimento.

Então, esse para mim é o maior desafio: a camada de liderança enxergar e monitorar a atuação das pessoas subordinadas, demonstrando essa observação. Fazer isso dá uma outra entrevista só para discutir como fazer.

RGB - Na sua visão, como deveria ser a reforma administrativa no setor público brasileiro?

Thiago - O Estado Brasileiro tem como opção política ser prestador de serviços. Logo, a utilização de mão de obra é intensiva. Nesse contexto, eu rechaço qualquer argumento que seja baseado na premissa de redução de pessoal. Isso foge da opção política da sociedade.

Também ressalto que a despesa de pessoal em âmbito federal gira entre 4% e 5% do PIB há mais de 20 anos. Nem nesse ponto prospera o argumento de “inchaço da máquina”.

A partir desse ponto, a reforma administrativa deve ser focada em trazer elementos de gestão de pessoas que fomentem a melhoria dos resultados para o cliente, no caso a sociedade.

Assim, em linhas amplas, a reforma administrativa deveria possibilitar que se remunere pelo o que se faz e não por como/onde entrou no setor público, possibilitar/facilitar a movimentação de pessoal a partir das competências adquiridas ao longo da trajetória profissional e criar mecanismos de bonificação financeiras ou não para incentivar desempenhos individuais e organizacionais superiores, que gerem valor à sociedade.

Thiago Bergmann de Queiroz possui graduação em Matemática pela Universidade de Brasília (2003), graduação em Ciências Contábeis pela Universidade de Brasília (2006) e mestrado em Administração pela Universidade de Brasília (2010). Atualmente é analista judiciário - Tribunal Superior Eleitoral. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Ciências Contábeis